پایگاه خبری رج خبر/ اختصاصی/ نوآوری اجتماعی و آیندهی جمعی بشر: بزرگترین قدرت بشریت همیشه همکاری بوده است. رویکردهای جمعی بهعنوان شکلی از همکاری راهبردی، در کنار فناوریها و ابزارهای مالی، به حوزهای کلیدی برای نوآوری تبدیل شدهاند تا بتوانیم با چالشهای پیچیده قرن بیستویکم مقابله کنیم. اما همچنان مهمترین مشکلات ما – مانند اختلالات اقلیمی، نابرابری آموزشی و کاهش اعتماد به نهادها – اغلب با طرحهای پراکنده، تأمین مالی جزیرهای و پروژههای کوتاهمدت پاسخ داده میشوند.
این چالشهای سیستمی، پاسخی در همان مقیاس میطلبند: تقویت پیوندها بین بخشها، پرداختن به ریشهها و ایجاد ظرفیت جمعی برای جوامع، بازارها و دولتها تا بتوانند همسو و هماهنگ عمل کنند. «بشردوستی اغلب موفقیت را با میزان اعتبار و نسبت دادن نتایج میسنجد. در حالیکه اقدام جمعی زمانی شکوفا میشود که بازیگران متنوع کنار هم برای هدفی مشترک مشارکت کنند.»
نوآوری اجتماعی و نکات کلیدی
• نوآوری اجتماعی جمعی زمانی اتفاق میافتد که جوامع، دولتها، بازارها و حامیان مالی کنار هم و برای هدفی مشترک فعالیت کنند.
• تغییرات سیستمی نیازمند سرمایهگذاری حامیان مالی بر روی زیرساختهای بلندمدت مانند روابط، اعتماد و پلتفرمهای مشترک است؛ نه پروژههای مقطعی و جزیرهای.
• حامیان مالی باید مشارکت را بر نسبتدادن موفقیت ترجیح دهند، اعتماد را بهعنوان یک دارایی اصلی بسازند و نقش «ارکستر» را ایفا کنند که همکاری بین جوامع، بازارها و دولتها را تسهیل مینماید.
بازتعریف مأموریت حامیان مالی
اگرچه بشردوستی اغلب با زبان تغییر سیستمی سخن میگوید، اما در عمل بیشتر شبیه تأمین مالی پروژهای است: ابتکارات جزیرهای، خروجیهای کوتاهمدت و تمرکز بر کسب اعتبار. این پرسش اساسی مطرح میشود: آیا مدلهایی که برای تأمین مالی تغییر به آنها تکیه میکنیم، خود در حال محدود کردن تغییر نیستند؟ در گزارش پر کردن شکافها: بازاندیشی همکاری در بحرانهای جهانی اشاره شد که نوآوران اجتماعی جمعی در حال پیشگامی در راههای جدید همکاری و راهحلهای نوین هستند.
بنابراین بشردوستی باید بازاندیشی کند: نه فقط در مورد آنچه تأمین مالی میکند، بلکه در مورد اینکه چگونه زمینه را برای شکوفایی نوآوری اجتماعی جمعی فراهم میسازد.
از پروژهها فراتر بروید؛ شبکهها و پلتفرمها را تأمین مالی کنید
شواهد نشان میدهد حدود ۸۰ تا ۸۵ درصد از کمکهای بشردوستانه همچنان محدود به برنامهها و پروژههای خاص هستند؛ تنها حدود ۱۶ تا ۱۹ درصد از کمکها بهصورت آزاد یا حمایتی کلی ارائه میشوند. با این حال، تغییر سیستمی به شبکهها، روابط و پلتفرمهای مشترک وابسته است – همان زیرساخت نامرئی که اقدام جمعی را ماندگار میکند.
گزارش آینده جمعی است، منتشرشده توسط بنیاد شواب و مجمع جهانی اقتصاد، نمونههایی را نشان میدهد که حامیان مالی بسترهایی مانند MapBiomas و Shikshagraha را امکانپذیر کردند؛ شبکههایی که از ائتلافهای اقلیمی جهانی تا جنبشهای آموزشی محلی را گرد هم آوردند.
نمونه هند: در ایالت پنجاب، «اجتماع آموزشی پنجاب» چهار سازمان مدنی و نهادهای دولتی را گرد هم آورد تا عملکرد نظام آموزشی عمومی را متحول کند. از طریق برنامههای رهبری، نشستهای والدین و معلمان و گروههای معلمان، این ایالت از رتبه ۱۳ به رتبه ۱ ملی در عرض دو سال رسید و پنج سال متوالی در آن جایگاه ماند.
سرمایه خطرپذیر برای تغییر سیستمی
تغییر سیستمی غیرقطعی و غیرخطی است؛ نیازمند آزمون و خطا و فضای سازگاری. اما تأمین مالی سنتی معمولاً ریسک را تنبیه میکند و به اثبات زودهنگام نتایج نیاز دارد، در حالیکه این امر نوآوری را سرکوب میکند. آنچه اقدام جمعی نیاز دارد سرمایه خطرپذیر است: منابع صبور و انعطافپذیر که شبکهها را قادر میسازد ایدههای جسورانه را بیازمایند، در لحظه یاد بگیرند و راهحلهای پایدار ایجاد کنند.
نمونه ProjectTogether توانست مدل جدیدی برای بسیج ائتلافهای میانبخشی تدوین کند، زیرا از چنین سرمایهای برخوردار بود. سرمایه خطرپذیر خیریه بدون سختگیری نیست؛ بلکه سرمایهگذاری راهبردی در تابآوری بلندمدت است.
سرمایه اعتماد: زیربنای همکاری
اعتماد، محصول جانبی همکاری نیست؛ خودِ بنیان آن است. همانطور که سرمایه مالی موتور بازارهاست، سرمایه اعتماد موتور اقدام جمعی است. ساختن سرمایه اعتماد یعنی پشتیبانی از حاکمیت مشارکتی، سامانههای داده باز و زمانی برای ایجاد روابط. این موارد شاید مانند «هزینههای سربار» به نظر برسند و خروجیهای فوری و قابل سنجش نداشته باشند، اما در حقیقت زیرساخت اصلی تغییر سیستمی هستند.
از «نسبت دادن» به «مشارکت کردن»
موفقیت بشردوستی اغلب بر اساس نسبت دادن نتایج به خود سنجیده میشود. اما اقدام جمعی با مشارکت بازیگران متنوع شکوفا میشود. این تغییر ذهنی لازم است:
• از کنترل نتایج به توانمندسازی زیستبومها
• از پرسش «چه چیزی را ما تأمین مالی کردیم؟» به «چه چیزی را ممکن کردیم؟»
نمونه Strive Together با بیش از ۷۰۰۰ سازمان، تغییر جامع برای کودکان – از آمادگی برای مهدکودک تا اشتغال – را ممکن کرد، چون اکوسیستم تأمین مالی به مشارکت بهعنوان یک هنجار بها داد.
رهبری بهعنوان «ارکستراسیون»
تغییر سیستمی از مدیریت دستوری بهوجود نمیآید، بلکه از رهبرانی ناشی میشود که میبافند، میزبانی میکنند و جمع میکنند تا شرایط را برای اقدام دیگران مهیا سازند. بشردوستان میتوانند نقش «ارکستر» را ایفا کنند: نه در مرکز، بلکه بهعنوان تسهیلکننده نوآوری اجتماعی جمعی.
در آفریقای جنوبی، «بنیاد دیجی موری» پلتفرمهایی را برای همسویی بازیگران مختلف در حوزه رشد کودک فراهم کرده است، بدون اینکه مالکیت مرکزی را ادعا کند. در هند نیز «ابتکارات خانوادگی شیبولال» با بافتن شیکشاگره، اقدام جمعی و شبکهسازی مشابهی را ممکن ساخته است.
بازاندیشی در کنار یکدیگر
بزرگترین قدرت بشریت همکاری است و بزرگترین فرصت بشردوستی پرورش این همکاری. پنج تغییری که بیان شد – از تأمین مالی زیرساختهای مشترک گرفته تا حمایت از رهبری توزیعشده – فرامین عملیاند، نه آرمانهای انتزاعی. یک اکوسیستم تأمین مالی قویتر به جوامع، دولتها و بازارها امکان میدهد تلاشهایشان را همسو کنند و به ریشهها بپردازند. «وقتی حامیان مالی در ظرفیت جمعی سرمایهگذاری میکنند، نتایج نه افزایشی بلکه تحولی خواهند بود.» امروز ضرورت روشن است: شیوه تأمین مالی باید از حمایت از پروژههای منفرد به توانمندسازی جنبشها تغییر یابد. آینده جمعی است؛ تأمین مالی ما هم باید چنین باشد.